تصمیم گیری در مدیریت - مقدمه

معمولاً مدیران با فرآیند تصمیم گیری بیگانه نیستند، اما در نهایت به هنگام تصمیم گیری رفتار واقعی آنها با آنچه آموخته اند، متفاوت است. بسیاری از مواقع سوق پیدا کردن مدیر به انتخابی که برای وی رضایتبخش و بهینه است  نه  لزوماً برای سازمان تحت مدیریت وی، سبب آسیب به سازمان و کاهش کارآمدی و بهره‌وری آن می‌شود. واقعیت این است که بسیاری از مدیران در دنیای واقعی با تکیه بر تجربیات و احساسات خود و نیز محدودسازی گزینه‌ها و ساده سازی بیش از حد محاسبات در تصمیم گیری  دچار خطاهای آسیب زایی می شوند. متاسفانه تحقیقات نشان داده که این قضاوت‌های نادرستی معمولاً در سطوح بسیار بالای سازمان‌ها و متاسفانه تحقیقات نشان داده که این قضاوت‌های نادرست معمولاً در سطوح بسیار بالای سازمان‌ها صورت می‌پذیرد که معمولاً سبب  تاثیر بسیار گسترده و تا سطوح پایینی سازمان و حتی خارج از سازمان می‌شود.
پرداختن به اهمیت خطاهای هیوریستیک که در بالا اثر آن بر سازمان نشان داده شد، سبب دریافت جایزه نوبل در سال ۲۰۰۲ برای محققان آن گردید. اهمیت این مسئله باعث شده تا کتاب‌ها و مقالات رسیده پیرامون این مسئله چاپ و توزیع گردد.


درک مشکل

تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی از افراد حرفه‌ای مشاوره خواست میشود نتایج با زمانی که از آنها داوری بی طرفانه خاص می‌شود متفاوت است. در حقیقت به صورت ناخودآگاه این افراد در قضاوت های بی‌طرفانه شان به سمت منافع شخصی متمایز می شوند به عبارت دیگر هیچکس کاملاً بی طرف نیست بلکه هر چه بیشتر توجه کند تا بی طرف باشد، ضمیر ناخودآگاه وی منافع خود را مبنای قضاوت وی قرار خواهد داد بدون آن که خود، متوجه بی طرف بودن خود گردد.
با یک مثال این مسئله برای شما روشن خواهد شد.  فرض کنیم که شما ناظر یک پروژه ساختمانی هستید دستمزد نظارت خود را از پیمانکاران پروژه دریافت میکنید. در این حالت حتی اگر شما تمام تلاش خود را بکنید تا تمامی مصنوعات خود را مطابق با قوانین اجرا کنید، در نهایت بعد از پرفشاری اولیه بر سر انجام کلیات استانداردهای  ساخت و ساز ساختمانی که  بر آن نظارت می کنید، برسر خطاهای کوچک که خسارت  مشهودی در آینده به جا نخواهد گذاشت یا در نهایت در صورت ایجاد مشکل با یک فعالیت تعمیراتی رفع خواهد شد،  چشم‌پوشی خواهید کرد.
در حقیقت در این مثال آن چیزی که باعث چشم پوشی شما شده است، انعطاف پذیری شما و قوانین ساخت و ساز نیست
بلکه این ناخودآگاه شماست که منافع شما را در این سازش می بیند.

متأسفانه انسان ها معمولاً منافع شخصی را با آن چیزی که اخلاقی و منصفانه است یکی می بیند و این باعث می شود تا تحلیل اطلاعات ورودی ناقص باشد و به نتایج نادرست بیانجامد.  گاهی اوقات این نتایج هزینه بسیار کم خرج می گذارد اما گاهی می تواند به پدیده ای جبران ناپذیر بیانجامد.
کمتر کسی است که  حادثه ۱۱ سپتامبر را  یک فاجعه امنیتی نداند.  اما مهمترین سوال این است که صرف نظر از پیامدهای این حادثه یا منافعی که بعدها از طریق این حادثه حاصل شد، دلیل اصلی این رخنه امنیتی چه بود؟
صرف نظر از مسائل سیاسی، به نظر می رسد که مقاومت شرکت‌های هواپیمایی و نظام‌های صنفی مربوط به آن، در صرفه جویی میلیون‌ها دلار از طریق ارتقا ندادن سیستم امنیت پرواز در آمریکا بی تأثیر نبوده است. فاجعه مشابه دیگری هم دقیقاً به خاطر (به اصطلاح) صرفه جویی در هزینه تأخیر در پرواز و آزمایش‌های پیش از پرتاب شاتل چلنجر که منجر به انفجار آن شد، نشان از تصمیم گیری نادرست در سطوح بالا دارد.
ساده انگارانه است اگر فرض کنیم که تعداد بسیار زیادی مهندس و مدیر متوجه یک نقص احتمالی در یک سیستم که قرار است در خارج از محدوده توان حرارتی خود به کار بسته شود، نشده اند. 

Image for post
Image for post

در حقیقت خوش بینی بیش از اندازه در بین مهندسان و مدیران سطح بالا که تصمیم نهایی را می‌گیرند ناشی از حفظ منافع شخصی سازمان و شرکت هایی بود وظیفه طراحی و ساخت شاتل و حاملان را داشتند. البته این مورد هم  مانند مورد قبلی یک رسوایی رسانه ای تبدیل شد. نه هوش و استعداد و نه سطح تحصیلات، جایگاه و تجربه شغلی جلوی آن را نمی گیرد که به صورت سیستماتیک باعث چنین اشتباه فاحشی نشوید.


آناتومی یک تصمیم

برای آن که متوجه شویم که تصمیم های ما در کجا دچار مشکل شدند یا به طور معین مشخص کرد دقیقاً چه فرآیندی سبب ایجاد آسیب در روند تصمیم گیری می شود، نخست باید اجزای فرایند تصمیم گیری را بشناسیم. 
شما می خواهید برای محصول جدید خودتان یک مدیر محصول پیدا کنید یا این که با توجه به بودجه فعلی خود یک پروژه از بین پروژه های آتی کسب و کارتان انتخاب نمایید؛ واقعا چگونه انتخاب را انجام می دهید؟
برای تصمیم گیری عقلانی به طور معمول ۶ گام زیر طی خواهد شد:

گام اول تعریف مسئله

در این گام  معمولاً آسیب از ناحیه تعریف غلط مسئله در فرآیند تصمیم گیری ایجاد می‌شود. به عبارت ساده‌تر، شما در جایگاه یک مدیر مسئله را غلط تعریف کرده و در نهایت راه حلی برای آن پیدا می‌کنید که نیاز اولیه شما را اصلاً برآورده نمی کند.
سه خطای عمده این قسمت شامل:
 - تعریف  مسئله با توجه به راه حلی که در حال حاضر در دسترس دارید، است.
 - مسئله بزرگتری را نمی بینید. در واقع مسئله بزرگتر تحت سایه مسئله کوچکتر قرار می گیرد.
 - به جای حل کردن مسئله، به حل‌کردن عوارض ناشی از آن می‌پردازید.

گام دوم تشخیص معیار ها

در این گام معمولاً مدیران دچار این اشتباه می شوند که به جای آن که معیارهایی را تعیین کنند که نیاز آن‌ها را برطرف می‌کند؛ براساس بودجه، سلیقه فردی یا ترجیحات سازمانی معیار تعیین می کنند.

گام سوم وزن دهی به معیارها

در این گام اهمیت معیارها تعیین می شود. در این حالت، باید دقیقاً با توجه به نیاز معیارها را وزن دهی کرد.

گام چهارم ایجاد گزینه ها

در این گام بایستی توجه شود که هزینه طولانی شدن تصمیم گیری بر سر گزینه ها، نباید بیشتر از منافع جستجوی بیشتر شود.

گام پنجم نمره دهی به گزینه ها

در این حالت باید به دقت بر اساس معیارهای تعیین شده به نمره دهی گزینه ها اقدام کرد؛ تا ضمن در نظر گرفتن پیامدهای محتمل در آینده، گزینه ها به صورت صحیح اولویت بندی شوند.

گام ششم محاسبه تصمیم بهینه

اگر کلیه گام های قبلی به صورت صحیح شده باشند با سه اقدام زیر به تصمیم بهینه خواهید رسید:
   1 - ضرب نمرات مرحله قبل در وزن هر معیار؛
  2 - جمع نمرات وزن دار شده برای تک تک گزینه ها؛
  3 - انتخاب گزینه با بیشترین نمره.

توجه شود که این شیوه تصمیم گیری تنها وقتی قابل اطمینان است که هر شش مرحله کاملاً  عقلایی شده باشد. در مراجع مختلف، مراحل دیگری را با همپوشانی های مختلف نیز ذکر کرده اند.

مدل هشت مرحله ای تصمیم گیری
مدل هشت مرحله ای تصمیم گیری
مدل هشت مرحله ای تصمیم گیری

در مقاله بعدی دو سیستم متفاوت تفکر را بررسی می کنیم.